研发管理之客户端与服务器的协作

今天上午和下午分别在CEO和研发VP的屋子里面开站立会议，别误会，此站立会议不是Scrum里面的那个Sprint中每天早上的那个站立会议。开会的目的是要落实业务导向的研发组织结构。

上午的会给出了一个比较激进的研发管理结构，把客户端和服务器的研发也都按照产品线给合并了，相比之下，由我们部门自己规划和发布的两条线变成了三条线的这个变化，就不算什么了。大佬提出的这个方案，在总监层面的反应不是特别的积极，研发VP建议大家回头各自整理一下，再继续讨论。

中午吃饭前看到RTX上老汉发了一条消息：服务器和客户端能不能分头开发？华仔的回复是“可以啊”。我回的是“为什么不呢，分开搞爽死了”。遥想第一次在公司开季度总结会，我就向研发VP提出建议服务器和客户端分开开发的工作模式，被拒绝了。上次一块吃饭的时候，又提过一次，记得拒绝的理由是怕两方沟通不畅。这次老汉提出这个建议后，结果又会怎样呢？

下午4点半大家聚齐后开始讨论研发组织结构，大家集思广益，的确有所收获：1. 研发矩阵式管理模型的明确；2. 服务器、客户端之字形演进方式的讨论；3. 三级研发人员的KPI考评体系。分别展开记录如下：

原有的按平台和技术划分的部门为纵向结构，继续保持，由产品线经理统领，在招聘、培训、资源分配等方面进行管理；横向按照产品线进行组织，由产品、运营和研发（客户端、服务器各一人）四人团队带领，共同负责产品开发。加强了矩阵结构的横向管理。

老汉发力，提出了客户端和服务器的“之”字演进：每次要么只动服务器，不改变协议，这是实现运营需求；要么动协议，完成产品演进。这是一种更温和的改进建议。比直接提出客户端和服务器根据协议，分头开发要温和的多，得到了认可。这是一个伟大的进步。

关于KPI，也更加简单明确了，经理级背60%产品PKI再加40%的360度考评。具体研发人员由20%产品PKI和80%的上级评分组成。