微软老员工Philip Su的离职信节选

Posted on Wed 06 March 2013 in 转载

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Philip Su在1998年加入微软,开始时是一位软件工程师。12年后,Philip Su从微软辞职,当时是微软的主群经理(Principal Group Manager),又一次以一位普通软件工程师的身份加入Facebook。Philip Su现任Facebook 伦敦办公室的主管。 这封离职信写于2010年9月3日,Philip Su写了他在微软工作12年的心得体会,对在职场上打拼多年的工程师来说,有很多借鉴的地方。

做人

练习如何有说服力的表达你不同意的观点,如果你不这样做,你就会在心里暗骂与你“道不同”的人是蠢货一个。聪明人会明白为什么其他聪明的人有时会不同意。
人们在拿到一个不好的业绩审查后总是会抱怨老板和上级不公平而且不客观。但是你不觉得,每个人对自己的评估其实是最不客观的吗?我有时会平和地告诉别人这一点,但是没有人信。 在处理人际关系时,我们应该运用奥卡姆剃刀原理,也就是对于别人的行为,找到最简单,最信任别人的解释。对那些爱搞办公室政治,勾心斗角的人敬而远之。
我一般不会认真听一个业绩不好的人对他老板的吐槽,但是如果一个业绩好的人批评他的老板,我会洗耳恭听。 让行动代表你。但是注意自己说的话,因为言语是有力量的。 如果你不断做公司最需要的事情,你是一定会被重用的。有人说,不是的,人际关系和在人前表现自己更重要。我不明白,如果你持续做对公司意义很重大的事情,怎么可能不被别人注意到。我很讨厌程序员问我怎么才能在人前表现自己。他们也很讨厌我的答案“把事情做得更漂亮”,觉得我是在讽刺他们。
做一个真诚的人。给别人建议时不要考虑自己的利益。我从没有说服过任何人加入我的团队,或者说服他们不要走,仅仅因为我需要他们。 听人说话时尽量理解,讲话时尽量容易让别人理解。
对自己能力更现实的认识会帮助你更准确找到目标,而且也会让你更加快乐。一位副总裁曾经告诉我, 他已经做到了他在微软能做的最高职位。这不是假谦虚,也不是抱怨。他对自己很自信,而且很有事业心。他只不过是对自己有很清楚的认识,而且懂得满足。不要放弃,也不要出卖自己。但是你要正确认识你自己。
如果你只采用你赞同的反馈,那很有可能这些反馈从一开始就不是你需要的。真正有价值的反馈是那些你在一开始并不赞同的反馈。要不然,你怎么去发现你的盲点?

做事

好的创意很多。伟大的创意常常会遭受嘲笑,除非你去实现它。不要光说,用行动来证明你的点子。在大学的一门创业课里,我讲了一个网上租看和邮寄电影光碟的点子,我当时把它起名叫“NetVideo”,所有人都觉得很荒唐。以前我讲这个故事是为了炫耀我当时多么有远见(指后来用相同点子起家的上市公司 Netflix),但是现在我讲这个故事是想告诉你,行动和执行是最重要的。
有能力而且有流程的人永远会做得比有能力而没有流程的人更好。 不要惧怕流程。惧怕没有能力的人控制流程。惧怕流程试图去弥补人们缺乏的能力。
我管理过 150 人的开发团队。我估计 60% 的人觉得自己应该是排名在前 20%。我从来没有遇见过认为自己是排在最后 10% 的人。 在微软这么大的公司中,你一定能够找出职位比你高,但你认为能力却不如你的人。但是你不应该钻这个牛角尖,因为这只会让你气馁。你应该做的是找到和你级别差不多的,但是你很佩服的人。你能从他们身上学到什么?你有什么他们不具备的优点?
一个人,要么有激情,要么没有。一个期望管理者把他工作变得更有趣的人是走不了多远的。 有一次在必胜客,我看到所有签信用卡的笔上都插上了小花,放在一起的时候看起来像一束鲜花。我问服务员,这是必胜客的新政策吗?她说不是,是她自己弄的。你是不是也很想聘用这样的员工? 愤世嫉俗的人是一事无成的。不要和第一反应总是质疑的人交流,你会吃不消的。 我有一位同事,他在我 1998 年加入微软的时候已经在微软干了 15 年,应该有足够的钱来买一栋楼。但是他每天还是开一辆破旧的 Datsun 汽车来上班,来编程。说这不是他深爱的事业,会有谁信呢?
你可以通过三种方法控制你的结果: 1. 控制人,你可以选择雇佣谁,解雇谁,把什么人放到什么位置上; 2. 行为控制,你可以告诉他们该做什么; 3. 结果控制,你告诉他们需要什么样的结果而度量标准是什么。你要知道什么时候适合用什么方法。 带领和管理的艺术是让人们想去做你认为必须要做的事情。

其它

有一天, 一个标贴出现在微软雷德蒙西区的冰箱上,它是这样写的:“你知道微软每年在饮料上要花费掉几百万美金吗?饮料是公司的,请不要带回家”。这使我非常郁闷的原因很多,简单说几个: 有人闲到打印出这些标贴并且把它们贴到了冰箱上。 有人在领工资干这件事情。 有人认为员工带走几瓶饮料是值得微软去注意的问题。 一个人能带走几瓶饮料呀?而一位微软人每小时的薪水和福利是多少?我们盈利来自于最大化我们能抓住的机会,而不是最小化我们的成本。我相信,做财务的人看到这段话会想揍我。相信我们赚钱的能力,把注意力放在赚钱上面,而不是省钱。 带领和管理的艺术是让人们想去做你认为必须要做的事情。