上上个礼拜有一天下班与 @anchoretjia 同路，聊起他最近正在看的一本书《创业36条军规》，后来又把书借给我，读后收获不小，在此感谢。 当时最能引起我兴趣的还是本书的作者，@孙陶然 。说起来这位先生对我的职场生涯也算有很大的影响，在hjwy时虽未谋面，但领导同事提到他时都是非常认可他对公司贡献的；上微博之后拜读#昆仑的仑#，常有引人反思之处。

本书内容

这是陶然先生对自己创业历程的总结，对我来说分成三大块： 1. 知识 介绍关于组建公司、资本运作等知识。可能是因为亲身经历，没用太多的专业术语，表达的很口语化，比较容易理解。 2. 方法 剖析了业务、管理方面的重大问题和处理原则，具有实战价值。看完这两块后自觉对业务和管理在认识上加深了，遇到拿捏不准时可以从业务目标上入手，问清或想清结果，再做推演，无关大局的地方怎样都无所谓，影响最终结果的地方一定要想清楚了再做。 3. 精神 分析创业目的、原则、方向和创业者应具备的素质。 拿书中的描述与身边的成功人士对比，很多以前没有注意的细节也浮现出来，引人反思。

读后感

这不是一本“成功学”，而是一本 ...

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锡利群岛外的一次惨祸

1707年 月,一个浓雾迷漫的夜晚,大英帝国几乎损失了 整整一支舰队。事前并没有发生激烈的海战。克洛迪斯利 肖 维尔海军上将把自己在大西洋所处的位置算错了。他的旗舰撞 上了英格兰西南海岸外锡利群岛的礁石。这支舰队的其余舰只 盲目地尾随其后,一艘接一艘地撞上礁石。结果,四艘军舰和两 千多条人命葬身海底。

锡利群岛外惨祸的原因

不是海军上将的存心大意，而是他缺乏测算经度的能力

在部门管理中，什么事情我们明知重要却无法测量的呢？

当今商业社会中的类似场景：公司都知道能否物色和留住有才干的员工是持续成功的关键，但却无法知道自己在这方面做得好不好 而大部分经理已经意识到，他们的竞争力取决于能否物色并留住每个岗位的顶尖人才

但当前所做的是否有效呢？ 真的只吸引和保留最能干的员工呢？ 还是既网罗人才，也收留那些“人在”和“人灾”

需要一种方法，精确测量一位经理物色、指导和留住人才的能力。也需要这样一个标尺，来指导经理们如何做好人的工作。

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我想分享的是在工作中要尽可能的让团队成员、领导和干系人知道自己做了什么。

首先帮团队成员想明白为什么要这样做

这样做有以下一些好处： 1. 因为这个做法本质上来说也是一种分享，所以自然会带来分享的好处； 2. 从绩效管理上来看，成绩可以换来升职加薪。让领导和团队都清楚你做了什么，那你获得高绩效的几率也会增加； 3. 从领导的角度，他要为你的行为承担责任，你及时的汇报能够增强他对你的信任；

然后鼓励他们尝试各种表达方式并进行指导

让大家知道自己的思路、计划、进度以及完成的工作有两种方式：口头表达和文字表达。需要注意的方法不尽相同

口头

尽量先总结再展开。 例如，过小组周工作计划（Jira Review）时，先告诉大家本周整体的工作完成情况：本周大致三类工作，10件具体任务，目前完成8件，明天还能完成1件，还有一件因为XX原因，顺延到下周。然后再逐件分析； 讲一个技术方案，先说一下我们要解决什么问题，基本的业务逻辑是什么，然后再深入进行讲解； 分析一个跨部门的任务，先讲讲外部门的需求时什么，然后再说我们是怎么做的。

对于复杂事情（发现三言两语自己说不清楚的），尽量落到文字上去表达，先发个邮件，然后再拉人去沟通 ...

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考勤是绩效中的一个重要变量，为了了解团队的考勤情况，最好自己从原始数据进行统计。

统计内容和关注点

从原始表中可以统计出以下信息： 月工时汇总 季度工时汇总 打卡异常的时间和原因（上下班是否打卡）

对于季度工时达不到标准水平的员工，观察月工时走势和具体异常时间。和他当面沟通，了解问题原因和共同商量改善办法。 考勤很能体现稳定性和工作主动性，是管理者能够获得的最直观数据。

字段说明

姓名 部门名称 日期 上班时间 下班时间 备注

其中备注有这么几个类型 1. 正常：上下班都正常打卡了 2. 迟到早退：没有在要求时间内打卡 3. 异常：上下班时间有缺项

每天工时计算

1. 设置单元格格式为[h]:mm:ss
2. 计算有效的工时： 统计内容是下班时间减去上班时间

   =IF(H2<>"异常",(F2-D2),0)

统计异常日期和原因

统计出现异常的日期和具体原因

=IF(H2="异常",CONCATENATE ...

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原文来自Marty Cagan的Inspired，标题叫管理上司。而换一个角度从自身做起的话其实就是做一个好Tech Lead的经验。

1. 为项目波动做好准备 不要企图消灭项目波动，但是可以尽量降低其负面影响。 具体方法是1）记录工作进度，从而掌握项目波动规律，寻找对策；2）制订项目计划，预留出时间应对变化和调整，做好“做无用功”的心理准备。 这样不仅能缓解压力，提高计划的准确度，还有助于挖掘有待改善的细节。

2. 汇报注意方式和频率 你的上司要对整个组织的业绩负责，所以你在做什么、将要做什么、有什么成绩或问题都要即使进行汇报。 不同的人喜欢的沟通方式不同。有些管理者喜欢事无巨细亲力亲为；有些则希望尽量不被打扰。有些喜欢你用邮件介绍工作进展；有些则喜欢简短的口头汇报。 弄清上司的喜好，采取适合的方式和频度进行汇报。

3. 会前沟通 组织好会议的诀窍是在正式会议召开前充分沟通，即在会前逐一与重要干系人会面，提出你的观点，征询他们的意见，确保会议召开前你们已经达成一致意见。

4. 多提建议，少谈问题 管理者希望听到解决问题的方法，而不是听你抱怨。最高根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据和建议。

5. 向上司借力 许多员工不懂得向上司借力。 假如你通过分析得出了解决方案，公司高管没有时间与你进行会前沟通，但你的上司能找到机会与他们交流 ...

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作者：黄鸣

杰克·韦尔奇是如何成长起来的？

主持人问杰克·韦尔奇：是谁培养了你，谁是你的老师？ 韦尔奇的回答： 人一生当中不能只有一个老师，是有许许多多老师； 在座的6位嘉宾中谁最好谁最优秀？一定是把另五位嘉宾的优点吸收到自己身上的那个人，能发现他人优点，吸取他人优点，把他人优点变成自己优点的人一定是最优秀的。 接下来他就解释自己有一群老师，只要有优点的就是他的老师，只要有用的好东西，真理的东西就马上亲近它，亲近真理，像饿虎扑食、久旱逢甘霖一样的去吸取。这是一种对真理的感情和态度，跟智商无关，甚至和学习能力无关，是跟自己强烈的渴望有关，渴望丰富自己，渴望完善自己。

周其仁如何成长为“大家”？

我曾亲眼见过周其仁如何成为"大家"： 在西安一次"未来之星"的论坛上，我在演讲的时候看到有位嘉宾在下面非常专注，身体往前倾地听我演讲。我抽神仔细一看，原来是当代经济大家周其仁，当时我心里那个虚荣心哟，高兴得不得了。 结果我下去后看其他嘉宾演讲，无论是空洞套话的还是水平高的，周其仁老师都是那样子听课，我瞬间受到了打击，绝对是瞬间的打击，一是觉得自己太自作多情;二是记住"大家 ...

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当少壮拿出一个技术说，“我们选定了，就是它了”，而给他们定心丸儿的却不是你，作为老大自带技能的技术光环跑到别人身上了。这种感受。。。。。。用纠结来形容其实是挺苍白的。

感谢新阳的开解，放下了。

别笑，你们也会有那一天的！

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书非借不能读，古人诚不欺我。感谢借书的@张三太爷。

微软亚洲研究院院长张亚勤的管理方程式

1. IT=IP+Talents（IQ）//以人为本的管理，尊重智慧财富

IP是Intellectual Properties，IQ指人才 以技术为本的企业要想发展，必须采取措施吸引和接纳第一流的人才，给他们一个能够充分发挥其才能的空间； 保护和尊重他们的知识和创造，使智慧的价值得以充分体现。

2. 爱因斯坦的质能转换方程式//以人为本的管理

M是人才，C是良好的机制，让人才释放潜能。包括管理方式和企业文化。

3. 海德堡测不准原理//创新战略

粒子动量的不确定量乘粒子位置的不确定量的乘积，大于等于普朗克常数。也就是对粒子的动量测量越精确，它的位置就越不准，反之也一样。 把动量和位置换成企业目标的精准度和风险度。为了快速发展，我们鼓励创新，允许失败。这里要把控的原则是鼓励冒险不等于鼓励失败，允许犯错不等于允许愚蠢。

4. 热力学第二定律//开放的环境和企业文化

封闭系统中的状态是逐渐趋向于无秩序的，熵趋于无限大，有规律可用的能量趋于无限小。 开放意味更快的成长，更多的可能性。

5 ...

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首先要感谢新阳的赠书，这本书对提升我们团队的管理水平，起到了很大的作用。

目的

1. 制定整体计划，避免组员按照自己理解的优先级安排工作； 2. 明确的工作安排，是团队成员绩效的主要数据； 3. 一目了然，掌握资源不足的情况； 4. 当需求发生变更时，按优先级进行资源协调

内容

三至四周的工作任务； 一个月后的大致工作计划

准则

1. 获取或判断事情的价值、可行性
2. 收集并分类所有的工作
3. 把工作拆解成2天以内可以完成的任务（Smart）
4. 确保组员同时只处理一到两个任务
5. 将组合管理与优先级工作对比，确保人员都分配在最重要的工作上
6. 每周，在计划上再填入一星期的计划

建议方式

1. 使用jira的版本进行排期 设立周版本； 把任务按照分配（修复版本）
2. 使用表格呈现

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张老汉推荐了一篇文章，讲程序员很难晋升的原因，有广泛的参考意义。 对个人是需要自己有目标，坚持努力，用心去为人和做事；对管理者来说，我觉得有以下几点很重要的工作： 1. 对下属的关心 比如知道他们的房子租在哪里，每月房租多少。 类似的问题还可以包括： 2）请他家庭情况：有没有女朋友，家里兄弟几个等等 3）爱好、嗜好 这点我很惭愧，需要加强。

1. 给下属机会 让下属去尝试他当前职责范围之外的工作。 也算是一种授权吧，这方面需要继续实践和总结经验

2. 晋升规则公开 和第二点衔接得很紧，最公开公平的规则就是拿事实说话。用工作成绩来获得晋升。

3. 鼓励学习和交流 一直在做

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就像不想当将军的士兵不是好士兵一样，不想升职的软件工程师上进心有些不够。 但软件工程师要想转型成为项目经理、产品经理、架构师，一定得看清形势： 公司如何挣钱？ 业务如何运行，包括设计、生产、营销各个环节； 现有的组织成熟度如何？角色和流程都是什么样子？

弄清这些以后你再考虑是否需要上面的title。

对于一个创业团队，往往是定义一个目标，整个团队都向这个方向努力，不拘泥于公司赋予你的具体职责。举例来说，开发人员也要关注项目进度、产品质量以及用户体验；质保人员更要关注需求是否明确、开发效率；架构师更要了解业务需求，关注产品质量。 总的来说，能力越强，责任越大，这样你的价值也越高。

到这样一家公司应聘，如果没有向面试官了解公司如何运作，没有设身处地的思考自己在其中如何贡献价值之前就津津计较提供的职位不够高，与自己的发展方向不够吻合，那么留给面试官的印象一定也是和公司企业文化不够吻合的了。

最后，给急于转型的程序员们一句忠告：你们的优势在于你的技术经历。一个不热爱自己从事多年的工作的人，凭什么让老板相信你转型成为这师那O的，就能把新的工作做好呢？

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被新阳邀请Review他的《扶梯计划》。这是他们事业部为了应对业务发展而计划展开的组织调整和人才培养计划。

内容非常好，记得有这些： 1. 明确下半年业务目标和人员需求 2. 组织中的角色和职责定义很有新意： 项目经理和架构师的分别在于前者带领业务主导的项目而后者是技术型项目的项目经理； Team Leader首先要是合格的项目经理或架构师，主要负责人员的辅导、培训和沟通； 另外还有导师，应该也是由合格的项目经理或架构师担任。 3. 给导师的指导计划分成四步： 深入沟通：明确问题、谈理想和职业规划、个人经验分享； 帮门徒明确方向：技术方向、业务方向、人生方向； 制定计划：制定可量化的提高计划，例如某种语言达到某个程度、看完几本书、完成几篇技术博客、做几件自己满意的事情等等； 跟踪执行情况

公布的方式也非常好：召开团队全体大会，在明确业务目标的基础上宣布组织结构调整，并且给出明确的提升职位情况--真是非常给力。有进取心的人应该会感到热血沸腾吧。 并且，在全体成员面前正式发布调整方面，这种公开的做法会让人觉得很公正和公平，这点我以后要学习。

在落实环节我提了很多问题，新阳的回答对我启发也很大。概括起来就是“坦诚”二字。说着简单 ...

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分享两条书摘：

优秀的管理者知道，本质上人是不可管理的。成功管理的本质是使每个人朝着同一个方向努力，然后使他们热情高涨，高涨到即使是管理者也无法阻挡他们前进的步伐。 --《人件》

我发现有80％的住户在前院里都种有约书亚树。我以前从来没有见过这种树！一旦我对这种树有了意识——我能够说出它的名字的时候，我便随处都可以看见这种树。 这就是我想要表达的观点：一旦你可以说出某件事物的名称，你就意识到了这一事物的存在。你对它有了控制能力，你可以拥有它！你可以控制它！ -- 《写给大家看的设计书》

思考目标的过程就是寻找正确问题的过程。集中精力找到并处理正确的业务才是关键，因为这关系到公司的利润和成败；技术知识解决问题的手段，而问题本身才是重点。 在绩效沟通的过程中和每位团队成员解释我们的业务目标，需要解决什么问题，并要求他们能够精确的复述。目标清楚了后面才有可能采取恰当的方法来解决它。

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你不知道自己是长胖了还是变瘦了，因为你天天都能看到自己。

如果和五年前的相片相比呢？再看那个镜中的胖子是不是觉得变化蛮大的？

如果你打算对自己的成长进行客观的评价，也需要有这样一种方法。

你需要进行自省，对希望自己提高的方面，给出一些可衡量的指标，

让你的领导或信任的同事依此对你进行比较客观的评价。

在绩效沟通中，这个方法可以提供给打算勇猛精进的同学们。

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公司人力部从外面请人来做管理培训，这次是为期两天的体验式培训，老师叫徐鸿盛。

今天一共做了6个小游戏：

奔跑的气球-传球

星际之门-传圈

交通堵塞

首先在地上放了一行胶皮圈，两边六个是蓝色，中间的一个是黄色。每个蓝色圈上站一个人，两边面对面。按照跳棋的玩法，完成双方位置的互换。

游戏要求大家都掌握互换的规则。

找朋友-ASoGo

蒙目拼图

诺亚方舟-圈里站

首先学习了平结的技巧：左绳头儿叫小蛇，右绳头儿叫大蛇。 大蛇压小蛇，小蛇绕大蛇一圈； 然后继续大蛇压小蛇，小蛇从中间穿过。

还有一个游戏，因为时间关系，只讲了玩法：一组人在蒙目的情况下把35米长的绳子拼成等边三角型。

徐老师的教学方法让人印象挺深刻的：引导讨论应用得驾轻就熟，没有太多生硬的教导。感觉此人的记忆力和头脑反应能力都很强。

这些游戏都挺有意思的，完成后老师还带着大家一块讨论。通过他描述的角度，引发大家思考蕴含的沟通和领导相关的道理。并且鼓励大家发表意见，来分享获得的思考。

通过今天的培训，发现自己在沟通上还有很长的路要走： 对团队成员心理的把握实在是不够，之前在沟通中给人的压力太大。

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