我想分享的是在工作中要尽可能的让团队成员、领导和干系人知道自己做了什么。

首先帮团队成员想明白为什么要这样做

这样做有以下一些好处： 1. 因为这个做法本质上来说也是一种分享，所以自然会带来分享的好处； 2. 从绩效管理上来看，成绩可以换来升职加薪。让领导和团队都清楚你做了什么，那你获得高绩效的几率也会增加； 3. 从领导的角度，他要为你的行为承担责任，你及时的汇报能够增强他对你的信任；

然后鼓励他们尝试各种表达方式并进行指导

让大家知道自己的思路、计划、进度以及完成的工作有两种方式：口头表达和文字表达。需要注意的方法不尽相同

口头

尽量先总结再展开。 例如，过小组周工作计划（Jira Review）时，先告诉大家本周整体的工作完成情况：本周大致三类工作，10件具体任务，目前完成8件，明天还能完成1件，还有一件因为XX原因，顺延到下周。然后再逐件分析； 讲一个技术方案，先说一下我们要解决什么问题，基本的业务逻辑是什么，然后再深入进行讲解； 分析一个跨部门的任务，先讲讲外部门的需求时什么，然后再说我们是怎么做的。

对于复杂事情（发现三言两语自己说不清楚的），尽量落到文字上去表达，先发个邮件，然后再拉人去沟通 ...

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被新阳邀请Review他的《扶梯计划》。这是他们事业部为了应对业务发展而计划展开的组织调整和人才培养计划。

内容非常好，记得有这些： 1. 明确下半年业务目标和人员需求 2. 组织中的角色和职责定义很有新意： 项目经理和架构师的分别在于前者带领业务主导的项目而后者是技术型项目的项目经理； Team Leader首先要是合格的项目经理或架构师，主要负责人员的辅导、培训和沟通； 另外还有导师，应该也是由合格的项目经理或架构师担任。 3. 给导师的指导计划分成四步： 深入沟通：明确问题、谈理想和职业规划、个人经验分享； 帮门徒明确方向：技术方向、业务方向、人生方向； 制定计划：制定可量化的提高计划，例如某种语言达到某个程度、看完几本书、完成几篇技术博客、做几件自己满意的事情等等； 跟踪执行情况

公布的方式也非常好：召开团队全体大会，在明确业务目标的基础上宣布组织结构调整，并且给出明确的提升职位情况--真是非常给力。有进取心的人应该会感到热血沸腾吧。 并且，在全体成员面前正式发布调整方面，这种公开的做法会让人觉得很公正和公平，这点我以后要学习。

在落实环节我提了很多问题，新阳的回答对我启发也很大。概括起来就是“坦诚”二字。说着简单 ...

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分享两条书摘：

优秀的管理者知道，本质上人是不可管理的。成功管理的本质是使每个人朝着同一个方向努力，然后使他们热情高涨，高涨到即使是管理者也无法阻挡他们前进的步伐。 --《人件》

我发现有80％的住户在前院里都种有约书亚树。我以前从来没有见过这种树！一旦我对这种树有了意识——我能够说出它的名字的时候，我便随处都可以看见这种树。 这就是我想要表达的观点：一旦你可以说出某件事物的名称，你就意识到了这一事物的存在。你对它有了控制能力，你可以拥有它！你可以控制它！ -- 《写给大家看的设计书》

思考目标的过程就是寻找正确问题的过程。集中精力找到并处理正确的业务才是关键，因为这关系到公司的利润和成败；技术知识解决问题的手段，而问题本身才是重点。 在绩效沟通的过程中和每位团队成员解释我们的业务目标，需要解决什么问题，并要求他们能够精确的复述。目标清楚了后面才有可能采取恰当的方法来解决它。

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你不知道自己是长胖了还是变瘦了，因为你天天都能看到自己。

如果和五年前的相片相比呢？再看那个镜中的胖子是不是觉得变化蛮大的？

如果你打算对自己的成长进行客观的评价，也需要有这样一种方法。

你需要进行自省，对希望自己提高的方面，给出一些可衡量的指标，

让你的领导或信任的同事依此对你进行比较客观的评价。

在绩效沟通中，这个方法可以提供给打算勇猛精进的同学们。

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