产品管理的12大错误及避免方法

昨天在微信上看到一篇不错的文章：产品经理的十大顶级错误 作者：无招/鬼脚七。其中无招是一淘网的资深产品专家，对电子商务、数据挖掘类、互联网产品有丰富经验；而鬼脚七曾经负责过大淘宝搜索产品，对产品设计和产品管理很有自己的思考，目前在自媒体领域非常活跃。

这篇文章的导读是这样说的：

产品经理需要创造产品。做一个成功的产品非常难，除了有资源、时机等问题以外，更大因素在产品经理自己。好的产品经理能协调资源，能把握时机。但产品经理自己也经常犯错误。 本文详细描述了产品经理经常犯的十大顶级错误。对产品经理、技术负责人、创业者，都可以借鉴。

这篇文章是以产品专家Marty Cagan所作的题为《The Top 12 Product Management Mistakes And How To Avoid Them》产品培训为基础写的，在网上搜到了原文，比对起来看，感觉10大的视角更针对于B2C，Top 12涵盖的范围更广，看起来更有感觉。 这些问题有些让我感觉似曾相识，谈一下我认为目前公司存在的一些问题。以Marty原文为准，而引文主要来自10大顶级错误的原文。

关于组织结构上存在的问题

目前产品的设计研发与销售是两个很独立的大事业部在分开负责，公司大佬没有精力进行协调，也没有授权这样一个总负责人。在这种组织结构下必然会引发各种问题。

11. Confusing a Complete Product with a Sellable Product

原文说得足够好了，我只是简单翻译了一下：

所谓混淆了完成的产品和可卖的产品。就是指要在组织结构层面支持高效的产品发布和销售，否则产品销售情况必然让你失望。 必须认真巡视组织结构、业务模型、销售和发布模型，并且自问一下：在现有的模型下，我们创造的产品是否能够被高效的销售和支持。否则就要进行调整。 这些问题与产品本身一样重要！

5. Confusing Features with Benefits(6、将“功能”当作“利润”)

我们肯定是已经混淆了产品功能和产品利润。 希望前端团队能给出销售计划，与产品研发一起讨论和评估一下投入成本和预计产出。 以下是原文：

It is very easy to get absorbed with the specifics of the features that make up your product, rather than the benefits that those features may provide. The product’s value proposition speaks to the benefits, not the features.

2. Confusing Innovation with Value（2、将创造（Innovation）混淆为价值（Value））

只有接触到用户才可能发现用户的问题从而让产品对用户产生价值。 而我们现在的产品研发团队离客户太远了，传导过来的用户信息已经走形的厉害。需要想办法让我们自己的产品团队直接接触到客户和用户。

应该专注最小核心问题，解决最核心的问题，完成小而美的功能，然后快速迭代，用户第一。要能养活团队，让团队成员过上好日子。否则就算公司不停项目，团队也会人心涣散。

4. Confusing the Customer with the User

买产品和用产品的人往往关注不同的方面，好的销售人员会进行鉴别并采取不同策略。 这点其实是上一点的一个延伸，在我们没人能冲到前面的时候，自然无法区分用户与客户的不同需求。

关于产品需求管理上存在的问题

1.Confusing Customer Requirements with Product Requirements（1、 将客户需求混淆为产品需求）

我已经看到这种趋势了，非常担心到Q3还会加重。 不求产品能够深挖出用户的本质需求，只希望能够输出一份足够长期和稳定的需求来，避免RD同学每天奔命但结果却出不来产品。

大部分产品经理的工作流程是：收集完用户需求，开始编写产品需求文档，然后交给技术人员开发，接下来跟踪项目进度，协调资源，验收成果，最后发布产品。

整个流程没有错，容易产生错误的地方在于，产品需求如何确定。在淘宝内部的产品经理也是如此，经常把运营同学的需求直接翻译成文档，交给技术人员开发。最后的结果是产品的功能点越来越多，产品越来越复杂，成为一个大杂烩。

一定要从产品设计的角度思考需求，把用户的需求转化成为产品需求。在火车没有出现的时候，你问用户最想要什么？用户会说，我想要一匹跑得更快的马。用户的需求看上去是要一匹好马，但实际上转化成产品需求就是，需要更快的交通速度。

用户需求是提出的一个问题，产品需求是解决这个问题的可行方案。所以当用户需求被表达为一种解决方案时，要探寻其背后的隐蔽问题。比较好的解决问题的办法是：加强可行性分析和需求评审。

6. Confusing Building Right Product with Building Product Right（5、将“创建正确产品”当作“正确地创造产品”）

不光是产品经理，很多人都容易犯这个错误。 不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。很多时候流程正确的人都能理直气壮的给自己找到无数的理由，这种问题真的太普遍了。

这就跟“正确的做事和做正确的事”是一个道理。很多人习惯于被安排，然后按照流程去做事，并不想这件事情到底为什么要做，是否真的要做。 产品经理也容易如此，到了一个岗位，接到任务要完成一个功能，然后就按照流程去做，最后这个产品是很完美的做完了，但基本上没有人用。在大公司、严谨的公司里更容易出这种问题。尤其是细分工作，平台化流水化运作的环境之中，产品经理容易成为一个规则下的执行人。 举个例子，如果产品经理接到任务是要设计一个网站来宣传公司的技术品牌。产品经理最常见的做法就是设计网站的各个模块，内容，甚至还设计了一个论坛，形成文档，然后交与开发。事情做完了，这个网站是做好了，但发现没有任何流量，完全起不到宣传公司技术品牌的作用。这个例子正确的做法应该是怎么样的？大家可以自己思考。 我们应该鼓励产品经理去实现自己的梦想，也可以考虑把团队垂直化，一方面可以提高效率，另一方面可以避免很多错误。

8. Confusing Inspiring Features with “Nice-to-Have” Features（7 无法分清“激动人心”和“有也不错”的功能）

//聚焦核心功能 这个错误和第六点错误有些类似。

无线互联网的发展，让用户对产品越来越挑剔，如果没有一些“激动人心”的功能，很容易让用户忘记这个产品。但产品经理经常花了太多精力在打造一些“有也不错”的功能。 如果一个产品的用户达到几十万，任何一个功能，都能满足一部分用户的需求，也都有部分用户在使用。类似的功能需求会永远做不完，持续下去，一定会让产品越来越复杂。微信在这方面做了一个很好的榜样。微信最大的功能在于沟通，虽然微信可以做很多事情，包括媒体，朋友圈等，但微信产品的主线还是在沟通上，把沟通的功能做到非常方便，对讲功能的设计就是一个激动人心的功能。微信也做了一些有也不错的功能，例如：语音提醒。看上去不错，实际上用的人并不多。 资源总是有限的，产品经理应该把精力放在主路径上，不断地问问自己是产品的典型用户，用户是否真的喜欢真的急切需要这个功能吗？设计出一个激动人心的功能，远远比提供10个有也不错的功能更重要。

12. Confusing Product Launch with Success（9、将产品发布当作了成功）

这个错误不只是产品经理容易犯，很多公司的老板也容易犯这个错误。在一些大公司，发布了一个小产品，甚至发布了一个小功能，都会有洋洋洒洒上千字的喜报邮件。这种邮件很鼓舞士气，只是不能把产品发布当成产品成功。 一个看似很简单的道理，但做起来不那么容易。很多产品经理急于发布自己的产品，导致产品体验非常不好，就算后续快速改进，也很难挽回用户的流失和口碑。现在有很多产品都开始实行邀请测试的模式。例如微信的5.0测试版，微信公众账号的菜单功能；微博的媒体账号测试；微淘的邀请测试参与；淘宝搜索上线很多功能，也是用5%的流量先做测试。这些做法都是为了避免冒然发布产品或功能。 产品发布，意味着用户才真正开始使用，成功与否不是看产品是否发布，而是看用户是否真正喜欢。要做到用户真正喜欢，产品发布才是刚刚开始。

10、进入“喂养野兽”的模式

什么叫野兽喂养？野兽永远吃不饱，需要拿东西不停的喂养。一个产品经理，有时没有想好到底应该做哪些功能，但需要给其相应的技术团队有足够的工作量，于是不得不找一堆小功能，让他们去开发。 很多公司都有类似情况，经常会听到技术人员或者设计人员说：你这里工作少，你这里的工作没有新鲜的可学的东西，我没有成就感，我的晋升会受影响，我要去做大项目…….这时候产品经理如果需要争取到这些资源，必须提供足够多、足够大的需求，让相应的团队来开发，不停地给出需求把开发和设计的肚子喂饱。需求是什么已经不重要，重要的是支持这个产品的资源不会被别的产品抢走。 这么做的坏处显而易见，不只是浪费公司的资源，更重要的是，会让整个产品没有逻辑，功能臃肿，最后要么成为一个平庸的产品，要么需要做大的减法手术。但一个产品做加法容易，做减法非常困难。任何减法都会损害一部分用户的使用习惯。 这个错误的产生，有时候是不自觉的，甚至发生了我们自己还没有意识到。要避免这个错误，一方面需要从公司组织上给与合理的时间培育产品，也给予产品经理足够信任，产品经理也应该有足够的自我反思；另一方面考虑团队的垂直化，让技术人员和产品人员都在一起，要么一起精彩，要么一起落寞。